Руководителям с советских времен повторяют, что "кадры решают все", и в то же время напоминают, что незаменимых кадров не бывает. 4 ноября на Kazakhstan HR Forum в Алматы представители Air Astana, Kolesa Group, TAS GROUP, "Казахмыса" и Нурбанка попытались разобраться, какая из этих истин ближе к правде. Ответ получился неожиданным: незаменимых действительно нет, но есть люди, без которых компания перестает быть собой. Подробнее – на Cronos.Asia.
Незаменимых кадров нет, как и вечных стратегий
Модератор панели Ельдар Абдразаков начал с простого вопроса: на какой срок компании сегодня строят HR-стратегию. Ответы разошлись сильно.
В Kolesa Group долгосрочной кадровой стратегии нет вовсе. Каждый год, по словам Дмитрия Ботанова, сначала пишут бизнес-стратегию, а под нее HR-стратегию, и держат в голове общее видение компании на несколько лет вперед. Причина – скорость перемен. Четыре года назад Ботанов спрашивал знакомых руководителей, сколько изменений в бизнес-процессах случается у них за год, и насчитал около 60, то есть больше одного в неделю. Готовясь к форуму, он попробовал посчитать снова и не смог: изменений стало слишком много.
Air Astana, напротив, мыслит десятилетиями. Как рассказала Евгения Ни, прошлая стратегия компании была рассчитана на 2017-2026 годы, и сейчас ставятся цели на следующие десять лет. Но и там главной опорой называют не план, а корпоративную культуру. Зал разделился: за длинные стратегии высказалась примерно четверть участников.
Нанимают за три часа, увольняют по два года
Главный вопрос панели прозвучал в лоб: есть ли в вашей компании незаменимые сотрудники? Ботанов ответил однозначно: незаменимых кадров нет. Более того, самыми серьезными ошибками своей карьеры он считает случаи, когда слишком долго не решался расстаться с человеком. А когда все же решался, выяснялось, что "никто не умер", и новый сотрудник справляется лучше.
"Мы все понимаем, что нанимать надо долго, а увольнять быстро. И все делаем наоборот: нанимаем за три часа, а увольняем по два года", – говорит Дмитрий Ботанов, СЕО Kolesa Group.
Если человек не справляется, а ему честно пытались помочь, полугода, по мнению Ботанова, достаточно, чтобы принять решение. Но с оговоркой: сначала нужно убедиться, что проблема в самом сотруднике, а не в системе, в которую его поставили.
Апостолы и профессиональные злодеи
Самую яркую формулу предложил Дулат Тастекей (TAS GROUP). Незаменимых кадров, согласен он, не бывает. Но в каждой компании есть сотрудники, которые несут ее ценности: честность, бережное отношение ко времени, командность, заботу, постоянное развитие. Причем должность здесь не важна. Тастекей называет таких людей "апостолами", и у него их, по собственной оценке, от 10 до 20.
Отсюда и его подход к найму: лучше взять человека со средними навыками, но правильными ценностями, и вырастить его, чем нанять сильного профессионала, который окажется "профессиональным злодеем" и разрушит все, что строилось годами. Ботанов поддержал: в Kolesa Group к найму подключают команду. Бывает, что по формальной оценке кандидат подходит идеально, но коллеги чувствуют, что он "не наш", и такой человек в итоге работать не будет.
ИИ не для сокращений
Отдельно говорили об ИИ. По словам Тастекея, сотрудники встречают нейросети с тревогой и "скрытым саботажем": все новости – о том, как ИИ заменил людей, и каждый боится потерять работу. Поэтому в компании решили сразу снять этот страх.
"Мы заявили, что внедряем ИИ не для того, чтобы сократить и оптимизировать штат, а чтобы сделать сильнее нашу существующую команду. У нас 600 человек и 70 айтишников, и мы говорим, что 70 айтишников с помощью ИИ должны делать проекты, которые могли бы делать 1000 человек", – рассказывает Дулат Тастекей, руководитель холдинга TAS GROUP.
Теперь HR каждую неделю проводит "час ИИ", где сотрудники показывают, что им удалось сделать с помощью нейросетей. А сами руководители, считает Тастекей, – последнее поколение, которое управляет только людьми: дальше придется управлять еще и ИИ-агентами. Эльдар Сарсенов (Нурбанк) добавил, что будущее за самоорганизующимися командами, а руководители, которые по привычке берут все на ручное управление, начинают тормозить движение.
Кого нельзя терять
Для "Казахмыса" вопрос удержания начинается с базовых вещей. Как рассказала Нургуль Нургалиева, в первую очередь рабочим нужно обеспечить безопасные условия, развоз, питание и медицину. Отдельная задача – удержать проектные команды, которые строят новые заводы.
Гульмира Раисова (Ассоциация HR-менеджеров РК) обратила внимание на другое. Найти сильных людей трудно, но еще труднее сделать так, чтобы они работали слаженно, как одна команда. Если бы она стала CEO, то занялась бы развитием талантов и не боялась отпускать сильных сотрудников в другие подразделения и даже организации: так у человека шире горизонт, а у компании больше нового опыта.
Показательно голосование зала о главной кадровой проблеме. В начале дискуссии на первом месте была нехватка талантов, а "слабый менеджмент" занимал четвертое. За час разговора он поднялся на первое место.
"Либо мы хорошо все объяснили, либо нашли, кто виноват", – пошутил модератор.
Итог он подвел формулой, с которой согласились все участники: незаменимых кадров нет, но есть кадры, которые нельзя терять.