Дитмар Хильперт – биолог и экономист, почетный профессор стратегического менеджмента и международного маркетинга ESB Business School Университета Ройтлингена. До науки работал в фармацевтических концернах Hoechst и Boehringer Ingelheim, руководил крупной семейной компанией, 23 года отвечал за немецко-американские программы. С 2024 года преподает в Казахстане. Это четвертая часть серии интервью с немецкими профессорами КНУ, первые три мы провели с Александром Брандом, Якобом Лемппом и Тильманом Ростом. Интервью специально для Cronos.Asia.
– Вы биолог и экономист, работали в Hoechst и Boehringer Ingelheim, руководили компанией, а потом много лет преподавали стратегический менеджмент и международный маркетинг в Ройтлингене. Как биолог становится профессором маркетинга? И как вы оказались в Казахстане?
Дитмар Хильперт: – У меня редкое сочетание: диплом биолога и диплом экономиста, да еще семь семестров юриспруденции. Скорее всего, я стал бы профессором фармакологии и токсикологии, но у меня аллергия на крыс и мышей, а работали тогда именно с ними. Пришлось выбирать, и я пошел в фармацевтическую промышленность – в Hoechst, в то время крупнейшую фармкомпанию мира.
Начал я с необычного для человека с таким образованием шага: на год пошел в торговые представители. Мой тогдашний начальник убедил меня, что успеха добьется только тот, кто понимает отрасль снизу, со стороны клиентов. Эти двенадцать месяцев научили меня большему, чем что-либо еще в жизни. Потом я был ассистентом руководителей Hoechst, в конце – ассистентом по стратегии, затем отвечал за продажи в Boehringer Ingelheim и руководил семейной компанией с несколькими сотнями сотрудников. А в какой-то момент спросил себя, чем на самом деле хочу заниматься, и принял приглашение European School of Business.
Там я познакомился с человеком, который сегодня очень важен для Казахстанско-Немецкого университета. Вместе мы создавали в Германии частный вуз группы Schwarz, которой принадлежит сеть Lidl, и отбирали первых студентов и первых профессоров. Мы не теряли связь, и однажды он сказал: я теперь в Казахстане, не хочешь приехать? Так в 2024 году я впервые оказался здесь.
– Вы любите рассказывать студентам историю о газели и льве: когда восходит солнце, бежать приходится обоим. Чему биология научила вас в конкуренции и управлении, чего не узнаешь из экономики предприятия?
Дитмар Хильперт: – Скажу резко: экономика предприятия – это не наука, это здравый смысл. А его многим менеджерам как раз не хватает. Поэтому стоит посмотреть, как задачи решает природа, – она занимается этим миллионы лет. Неважно, газель ты или лев: когда встает солнце, нужно бежать. Лев – чтобы поесть, газель – чтобы не быть съеденной. Для бизнеса это значит одно: нужно быть быстрым и эффективным.
Мой любимый пример – волки. В стае есть альфа, есть беты и есть сама стая. Альфа отвечает за то, чтобы стая выжила, а управляют ею беты: поддерживают, следят за правилами, но и наказывают. В компании то же самое. Если кто-то из второго эшелона слишком жестко обращается с подчиненными, возникает напряжение. У волков это прекрасно отрегулировано: если бета перегибает палку, вмешивается альфа и сам заботится о каждом в стае.
А самое интересное происходит, когда альфа погибает. Логично ожидать, что его место займет кто-то из бет, но в реальности новым вожаком становится волк из самой стаи. В политике, да и в компаниях, обычно бывает наоборот: лидер уходит, его место занимает заместитель, и часто это не работает. В Германии мы видели это, когда искали преемника Ангелы Меркель: не получилось ни с Аннегрет Крамп-Карренбауэр, ни с Армином Лашетом.
– В 80-е годы Hoechst была крупнейшей фармацевтической компанией мира, а сегодня ее в прежнем виде больше нет. Вы видели, как Eli Lilly обошла Hoechst с генно-инженерным инсулином. Чему вас научила та история и что из нее стоит взять крупным казахстанским компаниям?
Дитмар Хильперт: – Прежде всего – тому, как государство вмешивается в экономику. Оно не должно регулировать слишком сильно. Hoechst была лидером на рынке инсулина, но тогда его получали из свиней и коров. И Eli Lilly, и Hoechst могли производить человеческий инсулин биотехнологически, с помощью кишечной палочки. Американцы, которые всегда дают компаниям больше свободы, разрешили Eli Lilly делать это в резервуарах на 10 тысяч литров.
А в земле Гессен, где находилась Hoechst, тогда впервые вошли в правительство "зеленые". Немцы вообще немного боятся прогресса: у нас прекрасные изобретения, но всегда есть страх, что что-то может случиться. Hoechst разрешили производить инсулин только в трехлитровой колбе, а это было экономически бессмысленно. Исследователи нашли обходной путь: взяли свиной инсулин, который очень похож на человеческий, и заменили аминокислоты на конце цепочки. Но время было упущено. Государство должно поддерживать, а не мешать.
Ситуацию в Казахстане я знаю недостаточно. Но у меня есть ощущение, в том числе по рассказам студентов, что здесь очень большое значение придают иерархии. А чем больше уровней иерархии, тем больше проблем. При этом в студентах КНУ и КазНУ имени аль-Фараби, где я тоже читаю лекции, я вижу огромное желание добиться успеха и делать что-то новое. Поэтому мой совет вузам и государству: поддержите их. Создайте фонд, где молодые люди могут получить деньги на свою идею.
Тем более что Казахстан в этом смысле счастливая страна. Госдолг Германии – 60-70% ВВП, Франции – около 119%, у США примерно столько же. А у Казахстана, по моим данным, около 28%. Вы можете позволить себе брать в долг. И если уж брать, то лучше всего вкладывать в инфраструктуру и образование. Только смотрите при этом на Европу, а не на Америку: американские идеи в образовании я считаю неудачными. Посмотрите на Германию, Польшу, Бельгию, Нидерланды, Италию, Испанию – многое оттуда можно перенять.
– В Казахстане знают Mercedes, Samsung и все больше китайских марок. А в Германии казахстанских брендов почти не знают. Что думает обычный немецкий покупатель, когда слышит слово "Казахстан"? И что должно произойти, чтобы казахстанский товар узнали за границей?
Дитмар Хильперт: – Казахстан становится в Германии все известнее. Ваш президент недавно был в Германии, и это вызвало очень положительную реакцию. Но будьте внимательны: сейчас Казахстан видят прежде всего как источник энергии и газа. Нужно проанализировать, что Казахстан может производить для Европы, и это не так сложно. Вы можете делать высококачественное оборудование и очень многое в IT: у вас прекрасно образованная молодежь. Судя по тому, как работает интернет в Алматы, – а я могу говорить только об Алматы, – вы впереди большинства немецких городов.
И здесь есть большой шанс. За последние тридцать лет многие казахстанские немцы уехали в Германию. Выросло второе поколение, и от родителей они знают, что Казахстан – невероятно красивая страна. Многие хотели бы сюда вернуться, и среди них много инженеров. Обычно все боятся утечки мозгов из Казахстана в Германию. Я ничего не имею против того, чтобы казахстанцы ехали учиться в Германию, но государство должно позаботиться, чтобы они могли вернуться. А еще важнее обратный процесс, возвращение мозгов: люди с казахстанскими корнями приезжают сюда из Германии со своими знаниями. Этим должны воспользоваться и казахстанские компании, и государство, и немецкие компании.
Хорошая модель для этого – немецкие дуальные вузы, где студент полгода учится, а полгода работает на предприятии. Для Казахстана это идеальный способ готовить высококвалифицированные кадры и сотрудничать с немецким машиностроением. Но цель должно четко задать правительство: вот куда мы хотим прийти и вот что для этого делаем.
– Китайские автомобили занимают в Казахстане уже больше 40% рынка, хотя десять лет назад их считали дешевыми и ненадежными. Вы называете китайские стратегии следующей большой волной в стратегическом менеджменте. Что китайские компании делают иначе и чему у них стоит поучиться немецким производителям?
Дитмар Хильперт: – Самое интересное, что лет 20-25 назад многие немецкие компании сами пошли в Китай, потому что производство там было дешевым. А китайцы всегда были очень умными. Они хорошо копируют, но когда-то этим занимались и мы. В XIX веке англичане ставили на немецкие ножи клеймо Made in Germany, потому что те были плохими. Сегодня Made in Germany – знак качества. Немцы тогда смотрели, как ножи делают англичане, и улучшали. Китайцы посмотрели, как это делают немцы.
Зарплаты в Китае по-прежнему намного ниже, поэтому производить там дешевле.
При поддержке государства появилось много новых автомобильных компаний, и сейчас Китай выпускает больше машин, чем может продать у себя, – отсюда и напор на внешних рынках. Но я убежден, что Volkswagen, BMW и Mercedes по-прежнему задают планку качества.
– Вы критикуете подход shareholder value, когда компания думает о быстрой прибыли для акционеров, и противопоставляете ему семейные компании вроде Wittenstein. Что делает немецкий средний бизнес таким сильным и может ли Казахстан, где экономику определяют крупные госкомпании и сырье, создать что-то подобное?
Дитмар Хильперт: – Shareholder value – это мышление слишком короткими отрезками: заработать как можно больше за как можно меньшее время. Это англосаксонский подход, он не подходит ни немецкому, ни казахстанскому менталитету. Мы привыкли думать на пять-десять лет вперед. У крупных компаний проблема в том, что они торгуются на бирже и должны вести себя так, как этого ждут рынки. А немецкий Mittelstand на биржу не выходит, поэтому может думать долгосрочно.
Мой любимый пример – Wittenstein. Когда я впервые познакомился с ее владельцем, в компании было 128 сотрудников, и он мечтал о выручке в 100 млн евро. Сегодня у нее 500 млн евро и больше 3000 сотрудников. Потому что владелец сам задает направление и берет молодых менеджеров, которым говорит: есть идея – воплощайте, я помогу.
Я родом из Таубербишофсхайма, города фехтования, – оттуда же родом бывший президент МОК Томас Бах. В нашем регионе на севере Баден-Вюртемберга много так называемых скрытых чемпионов: компаний, которые мало кто знает, но которые делают лучшие в мире продукты, в основном в машиностроении. Я 30 лет работал с такими компаниями, и у них есть свои приемы, которым Казахстан может научиться. Тем более что казахстанцы тоже всегда думали долгосрочно. Поэтому прошу: держитесь подальше от американской идеи shareholder value. Я обжегся на ней сам – на моих глазах она погубила такой концерн, как Hoechst.
– И последний вопрос. Что бы вы посоветовали молодому казахстанцу, который хочет открыть свое дело или пойти в маркетинг?
Дитмар Хильперт: – Сначала вернусь к утечке мозгов. Когда Германии нужны квалифицированные кадры, мы смотрим в Индию. В Германии всего 1,3-1,5 млн инженеров, а Индия выпускает столько каждый год и не может всех трудоустроить. Приглашать людей оттуда – нормально. С Казахстаном должно быть иначе: здесь нужна не утечка, а возвращение мозгов.
Молодым людям я помогаю лично. В LinkedIn у меня около 14 500 контактов, шесть-семь тысяч из них я знаю лично. И каждому студенту я говорю: если у тебя есть идея или проблема, звони мне, это бесплатно. Если не смогу помочь сам, найду того, кто сможет. Здесь, в КНУ, есть молодой человек, с которым я познакомился два года назад. У него была идея в IT для логистики, он ее реализовал и за два года нанял 18 сотрудников.
Вузам нужно учиться находить тех, кто думает иначе. Для этого я придумал игру 60 Squares. С ее помощью я когда-то разглядел Амели Шененвальд, которая сегодня входит в резерв астронавтов Европейского космического агентства: я сразу увидел, что она думает совершенно по-другому. Не загонять людей в рамки, а поддерживать тех, кто мыслит нестандартно, – это очень важно.
И главное, что я хочу сказать каждому молодому казахстанцу: хорошо бы, чтобы у государства был фонд, куда можно прийти с идеей, где ее проверят и дадут деньги. Сейчас ставки по кредитам в Казахстане очень высокие, и это многих останавливает. А с таким фондом идеи можно было бы выводить и наружу, к иностранным инвесторам. Мы, немцы, очень открыты, когда видим хорошую идею. Германия и Казахстан – прирожденные партнеры, и этим нужно пользоваться.