Цифровой рынок Центральной Азии проходит фазу стремительного взросления: дерегуляция, приток инвестиций и усиление конкуренции между банками и финтех-игроками заставляют пересматривать привычные бизнес-модели. О том, какие бизнес модели будут самыми успешными и эффективными на местном рынке в ближайшие годы, рассказал Алексей Веретенов, совладелец консалтинговой компании Interise Group.
Что происходит на рынке Центральной Азии прямо сейчас
За последние годы Узбекистан прошел путь к заметной дерегуляции и открытию рынка для частных инвестиций и финтех-игроков. Финтех-компании во многом перехватили у банков ежедневное взаимодействие с клиентом: именно они закрыли значительную часть daily banking – платежи, переводы, базовые сервисы.
На этом фоне крупные инвесторы и акционеры банков формулируют разные стратегические запросы, например: быстро захватить долю рынка, создать устойчивый источник денежного потока или повысить доступность финансовых услуг для населения.
Благодаря тому, что в регионе активно внедряются новые технологии, формируется множество разнообразных клиентских опытов. Однако простых решений вроде внедрения QR кодов уже недостаточно: рынок нуждается в новых бизнес моделях. Наиболее эффективные из них – это суперапп, суперсервис и экосистема.
Суперапп, суперсервис и экосистема: в чём разница
В экспертной повестке Центральной Азии одними и теми же словами часто называют принципиально разные модели: суперапп, суперсервис или экосистема. Важно развести эти понятия, а также осознать, что речь идет не о копировании приложений Китая или США, а о выстраивании эффективных бизнес-моделей.
Суперапп – единое приложение, через которое клиент решает множество повседневных задач, включая общение, платежи, оплату сервисов и прочее. Продукты внутри могут различаться по процессам и UX, но при этом оставаться связанными общим «окном входа» и единой монетизацией.
Суперсервис – фокус на одной тематике (например, авто или путешествия), внутри которой клиент получает набор продуктов и сервисов, закрывающих полный жизненный цикл потребности.
Экосистема – набор взаимосвязанных сервисов по ключевым направлениям жизни клиента «от коляски до…», интегрированных в единую платформу. Управление монетизацией и данными проходит централизованно.
Суперапп и экосистема требуют более значительных инвестиций и рассчитаны на 2–3 года до достижения устойчивой рентабельности. Однако далеко не каждый суперапп или экосистема действительно работает как устойчивая бизнес-модель.
Отдельно стоит сказать про классический способ конкуренции на развивающихся рынках: компании обычно повышают кешбэк и бонусы. Однако для зрелых супераппов и суперсервисов такая модель становится тупиковой: бесконечная гонка процентов в кешбэке ведет к росту затрат на лояльность и не создает устойчивого преимущества. На самом деле реальная лояльность формируется за счёт точного понимания потребностей сегмента и встроенности сервиса в жизненный путь клиента.
Почему не всем нужен свой Kaspi
Во многих странах инвесторы и банкиры вдохновляются историей Kaspi и пытаются скопировать модель маркетплейс-супераппа. В Казахстане, где история Kaspi стала ориентиром, попытки крупных банков запустить собственные маркетплейсы заканчивались закрытием или стагнацией проектов. Аналогичная ситуация наблюдается и в Центральной Азии.
Слепое копирование почти никогда не работает.
Во-первых, на рынке устойчиво живут один-два сильных маркетплейса. То же относится и к игрокам, контролирующим daily banking: пространство для трех и более доминирующих игроков крайне ограничено.
Во-вторых, попытки каждого банка развивать собственный маркетплейс или универсальный суперапп в итоге ведут к распылению инвестиций и клонированию похожих стратегий.
Конкурентное преимущество дает именно глубина понимания конкретного сегмента клиента и его жизненного цикла. Показателен кейс одного из крупнейших финтех-игроков Узбекистана, с которым мы работали над трансформацией бизнес-модели.
Основная статья доходов компании была связана с платежами – 95% всего заработка приходило именно оттуда. Банки видели в продукте серьезного конкурента для своего карточного и платежного бизнеса. Они воспринимали компанию как прямую угрозу своим традиционным услугам. В результате банки начали активно снижать цены на свои основные платежные услуги. Такая ценовая война быстро съедала прибыль компании и делала ее бизнес менее выгодным.
Мы приняли стратегическое решение перейти от модели монопродукта с доходом от платежей к супераппу с несколькими источниками монетизации:
запуск новых сервисов вокруг ключевых жизненных сценариев клиента (авто, путешествия, повседневные услуги);
развитие подписных моделей;
выстраивание партнерской сети, где партнеры платят за доступ к лояльной аудитории.
В результате доходы выросли в 2,5 раза за счет увеличения источников монетизации и снижения зависимости от маржи на платежах. Клиент перестал воспринимать сервис как еще одну возможность просто получить кешбэк и стал использовать его для решения конкретных жизненных задач.
Какие модели выигрывают на рынке Центральной Азии
На самом деле, выигрывает не пресловутый суперапп или экосистема, а конкретная бизнес-модель, у которой есть:
Фокус на одной тематике: Побеждают платформы, глубоко закрывающие одну или несколько четко определенных тематик: например, малый бизнес, авто, путешествия, отдельные отрасли B2B.
Продуманный клиентский путь и управление метриками жизненного цикла клиента: Важно, чтобы компания смотрела на полный сценарий клиента: от момента, когда у него возникает потребность, до её закрытия и постсервиса. Вместо декларативного LTV в центре внимания оказываются срок жизни клиента, стоимость привлечения (которая за несколько лет выросла в ряде банков в 7 раз), доля комиссионных доходов, количество активных продуктов на клиента.
Диверсифицированная монетизация: Устойчивые модели опираются на несколько источников дохода: комиссионные (например, подписки, партнёрские программы), процентный доход, сервисные платы. Зависимость от одного вида дохода (например, платежей) делает бизнес уязвимым к демпингу.
Четкая стратегия под задачу акционера: Модель выбирается исходя из того, хочет ли акционер максимизировать капитализацию, увеличить денежный поток или готовить выход из актива.
Резюме: какую модель выбрать
Для банков и финтех-компаний, планирующих развитие или масштабирование в Центральной Азии, можно сформулировать несколько практических советов:
Определить сегмент и тему: Важно выбрать конкретный сегмент, который уже обладает потенциалом для дальнейшего развития МСБ, отраслевые сети, премиальные клиенты и т.д.
Выстроить бизнес-модель: В успешно реализованных трансформациях бизнес-модель детализируется до сотен компонентов: ценностное предложение, каналы, метрики, монетизация, партнёрства. Важно понимать, что смысл не в количестве партнёров на экране приложения, а в том, чтобы партнерские сервисы дополняли клиентский путь и участвовали в общей модели монетизации.
Протестировать модель: В ряде кейсов сначала запускается тематический суперапп, который глубоко закрывает одну жизненную тему клиента, и только при подтверждении метрик и спроса надстраивается более широкий суперсервис.
Важно «выиграть» клиента: дать ему максимальную возможность интегрироваться в его повседневные процессы и закрывать их бесшовно. И тогда, выиграв этот сегмент, можно его расширять, захватывать больше направлений или выходить в новые сегменты и в новый регион.